Бизнес-модель — понятие весьма странное и разные умные люди пытались объяснить, что это такое. Александр Остервальдер и Ив Пинье даже попытались уложить её в фреймворк, понятный рядовому менеджеру. Я вижу бизнес-модель в формате обменов. Разберемся, что это такое.

У нас в обмене всегда участвуют минимум две стороны, но для упрощения рассмотрим только две. Один отдает ценность, другой получает ценность. И обратно тоже идет обмен ценностями. В этом понятии нам важно три вещи: стороны, ценность, условия.

Пример кофейни

Возьмем кофейню и посмотрим, как она устроена.

Есть стороны:

  • покупатель
  • бариста
  • поставщик кофе
  • арендодатель
  • собственник

Ценности:

  • напитки из кофе
  • время
  • кофейные зерна
  • помещение

Условия между покупателем и компанией:

  • Клиент платит и сразу получает напиток

Между поставщиком и компанией:

  • Компания платит за мешки кофейных зерен и получает сырье в течение месяца

Между арендодателем и компанией:

  • Компания платит за аренду помещения авансом и получает доступ к помещению

Между баристой и компанией:

  • Компания платит стабильно зарплату в условленные даты, а бариста регулярно ходит на работу и варит кофе

Каждый из этих контрактов и есть составная часть бизнес-модели компании. Каждая компания владеет кругом сторон, ценностями обмена между этими сторонами и условиями. А дальше идут вариации сторон: b2g, b2b, b2c. Это все варианты того, кто выступает конечным плательщиком за ценность компании. При этом структуры сторон бывают выстроены таким образом, что деньги поступают от 2-3 и более сторон. Например, магазин продажи телефонов зарабатывает на продаже телефонов и на комиссии с мобильной связи от операторов мобильной связи за те сим-карты, которые купил обычный пользователь через этот магазин. Магазин может в целом и не иметь маржи при продаже телефона, а вести весь заработок с мобильных операторов.

Важно понимать, какой набор ценностей в конечном итоге формирует компания и где именно генерируется маржа. Маржа же возникает на арбитраже условий. Давайте раскроем подробнее.

Предположим, у нас бариста получает зарплату за каждую сделанную чашку кофе 50 рублей, а поставщик кофе за каждые 20 грамм кофе, что нужно для одного эспрессо, 30 рублей. Арендодатель получает также с каждой чашки кофе по 20 рублей. Таким образом, чашка кофе будет стоить нам 100 рублей, но при этом цена для клиента будет 150 рублей. Мы опускаем траты из разряда посуды, воды, налогов и прочего — это все тоже важно, но для примера опустим. Таким образом, мы собрали такой набор договоренностей, что с каждой чашки зарабатываем 50 рублей. В идеальном мире такой бизнес был бы невероятно выгодным и устойчивым, оставалось бы только заводить побольше покупателей и тратить на это не больше 49 рублей с каждой чашки. Вот эта разница в 50 рублей и есть арбитраж условий.

На деле же условия никогда не привязаны полностью к чашке кофе. Бариста получает фиксированную зарплату, арендодатель — фиксированную аренду и меняющуюся коммуналку. И наша задача — собрать такую комбинацию, чтобы по итогу у нас оставалась часть прибыли, арбитраж был больше нуля.

Арбитраж при этом не всегда получается сделать стабильным. В той же кофейне в один солнечный месяц может прийти 500 покупателей и сделать арбитраж с прибылью. А в другой дождливый месяц может прийти 300 человек и тогда для выполнения всех договоренностей собственнику бизнеса нужно будет докладывать свои деньги.

Кофейня — это очень простая бизнес-модель. Если же мы говорим про SaaS-стартапы, то можем столкнуться с десятками вариантов условий. Оплата ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная, за пользователя, за токены, за кол-во отправляемых писем или кол-во получаемых писем, за ограничение доступов, кол-во подключаемых устройств и т.д. Вариаций условий огромное количество, в том числе и в классическом бизнесе, не только в SaaS-стартапах.

Пример маркетплейса

Ключевое же при выборе бизнес-модели — это искать арбитраж так, чтобы каждой из сторон было выгодно продолжать сотрудничать с вами, даже если они понимают, что вы даете им весьма суровые условия. Классический пример такой бизнес-модели — это маркетплейсы.

Маркетплейс имеет две ключевые стороны: покупатели товаров и продавцы товаров. Остальные стороны опустим, так как основной арбитраж создается именно в этой связке сторон. Продавцы товаров платят деньги за комиссию, логистику и внутреннюю рекламу маркетплейсу, чтобы покупатель увидел и получил товар. Покупатель же платит маркетплейсу за товар и доставку. По сути, маркетплейс является посредником обмена продавца и покупателя. Но за счет того, что покупателей очень много и продавцов много, маркетплейс имеет возможность регулировать арбитраж так, как ему захочется. У него есть некоторая монополия в обмене между покупателем и продавцом.

В каждом наборе сторон есть те, кто влияет больше или меньше на условия сотрудничества. В случае с маркетплейсом покупатели влияют на маркетплейс, но не достаточно сильно, чтобы отдельный индивид мог заставить маркетплейс изменить что-то в условиях. При этом масса покупателей имеет сильное влияние. Логистика дольше, чем на другой площадке, и они уходят туда. Поэтому маркетплейсы на одном рынке пытаются конкурировать между собой в борьбе за клиентов, но все равно имеют большую власть над отдельными покупателями.

Селлеры же в меньшей степени влияют на маркетплейс даже в общей массе. Их много и они пытаются побеждать друг друга в одних и тех же товарах. Из-за большой конкуренции между селлерами, маркетплейс начинает менять условия в лучшую для себя сторону. Поднимать комиссию, откладывать платежи, штрафовать за ошибки. Это усложняет жизнь селлерам и прочищает их ряды. Чтобы маркетплейс мог создавать хороший арбитраж, зарабатывать, ему нужно улучшать условия с селлерами в свою сторону до тех пор, пока сохраняется преимущество во влиянии. Если маркетплейс перегнет палку и селлеров останется совсем немного, то власть в условиях торговли перейдет на сторону селлеров. Но такое происходит крайне редко.

О сложных условиях

Так мы приходим к немного абстрактному, но более приземленному описанию бизнес-модели. Это круг сторон, с которыми есть условия обмена ценностями. Компания зарабатывает тогда, когда при обмене со всеми сторонами часть ценностей остается у собственника компании.

Условия же бывают довольно разными и чаще всего зависят от времени, суммы, частей оплаты и критериев выполнения условий. Не будем вдаваться в подробности структуры условий. Можно открыть стандартный ипотечный договор и понять, что условия могут быть достаточно сильно усложнены. Важно в этих условиях не запутаться и не потерять чистую прибыль, арбитраж собственника компании.

На самом деле каждая из сторон хочет понимания условий. Чем более запутанные условия, чем сложнее расчет бонусов и зарплат, условий поставки, стоимости аренды или стоимости чашки кофе, тем меньше сторон готовы входить в эти отношения. Когда сотрудник не понимает, из чего складывается его бонус и часто он не зарабатывает, то это перестает работать как мотивация к работе. Он будет рассчитывать только на оклад или средний доход в месяц. Точно так же клиент, которому говорят, что с абонементом есть возможность получить 10% скидки, если покупать по 10 чашек капучино в месяц по вторникам и четвергам, то вряд ли он будет заморачиваться и считать, сколько капучино он пьет. Легче не покупать абонемент и жить дальше.

Что эта модель нам дает?

Взгляд на бизнес как набор сторон и условий с ними позволяет выстроить работу с людьми на понятных критериях. По сути, роль руководства — это держать под контролем список своих сторон и регулярно улучшать условия с ними. Закупщик должен регулярно добиваться отсрочек и скидок от поставщиков. Маркетолог должен находить более выгодные площадки по привлечению клиентов. Финансист должен договариваться о наиболее выгодных условиях по кредитам. HR должен нанимать людей, кто выдает больше ценности, чем зарабатывает. А бариста должен варить кофе так вкусно, чтобы клиенты возвращались.

С точки зрения финансов это удобный формат отслеживания рисков и того, где формируется маржа. Для этого нужно понимать экстремумы договоренностей, крайние положения условий. Так мы можем оценить, насколько устойчив наш круг договоренностей, отвечая на вопросы:

  • Правильно ли мы договорились и будем ли мы зарабатывать в большинстве возможных сценариев?
  • Какие условия позволят быть устойчивыми при изменениях?
  • Какие изменения критичны для бизнеса?

Именно на такие вопросы отвечает расчет юнит-экономики, инструмент, который нацелен не на расчет разовой маржинальности, как многие думают, а на оценку экстремумов показателей. Анализ чувствительности экономики продукта дает возможность пересматривать договоренности и быть готовым к стресс-сценариям.